2015年那张“二万，和了”的海报，曾让万科与万达的战略合作成为房地产行业的焦点。

那个时候，万达正全力推进“轻资产化”转型，亟需剥离住宅业务找到专业伙伴，而万科虽为住宅开发巨头，却深陷商业地产运营能力不足的困境，双方在战略诉求上形成完美互补。

王健林口中“战略转型的不谋而合”与郁亮所言“门当户对，一见钟情”，精准道出了这场合作的底层逻辑——在房地产进入“白银时代”的背景下，通过资源整合实现优势互补。

四年后落地的长春国际影都项目，更将这种合作具象化——万达操盘文旅板块，万科负责住宅开发，50亿元合作款的注入一度让这个千平方公里的超级项目充满想象。

如今双方因该项目对簿公堂，表面是13.8亿元与8—10亿元的资金分歧，深层则是房地产行业深度调整期两大巨头的生存困境使然。

万达商管截至2024年6月末有息负债高达1375.61亿元，年内到期债务超300亿元，珠海万达上市遇阻触发回购条款，迫使王健林一年内出售近百座万达广场续命。

万科的处境同样艰难，885亿元的资金缺口与惠誉下调至“CCC-”的评级，叠加年内两次董事长更迭的管理层动荡，让每一笔资金回收都关乎流动性安全。

正如律师陆鼎所言，新管理层需要通过诉讼展现解决债务问题的决心，而万达对资金的渴求也使其难以让步，这场诉讼本质是债务高压下的必然冲突。

更关键的是，协议中“明股实债”性质模糊与土地成本优惠定性争议，不过是双方在资金困局中博弈的抓手。“明股实债”的确惹祸了。

在行业深度调整的当下，万科与万达的和平共处不仅关乎企业自身，更对行业生态具有示范意义。

和解无疑是首要选择，双方争议金额差距仅数亿元，参考2023年刘纪鹏的调解建议，可通过债务展期、资产置换等方式达成妥协——万达可将部分商业项目管理权与万科共享，抵消部分债务，既发挥自身运营优势，又为万科带来稳定收益。

更长远的共生之道在于重拾合作初心，在新赛道上重构协同。万达电影“1+2+5”战略下的超级娱乐空间转型已见成效，2025年中报净利润猛增373%，而万科在住宅开发与物业服务上的积淀深厚，双方可在文旅地产轻资产运营、城市更新项目中重启合作，万达输出运营能力，万科负责开发与物业，形成新的价值闭环。

同时，双方需建立长效沟通机制，避免因条款模糊引发新纠纷，更可联合推动行业标准建设。

在房地产从增量开发转向存量运营的时代，曾经的“万万联合”虽因时势生变，但两家企业的资源禀赋仍具互补性。

放下短期纠纷，聚焦长期价值，不仅能为各自的债务化解开辟路径，更能为行业探索出巨头共生的新范式，在稳市场、促发展中发挥头部企业的责任与担当。